供应链管理降本增效：华纳万宝路公司的服务实践

"帮我把采购价格压下来几个点"——这是华纳万宝路公司供应链服务部接到需求时最常听到的一句话。但在实际服务中我们发现，单靠价格谈判能拿到的空间通常有限，且不够稳定。这篇文章介绍华纳万宝路公司的降本增效实践方法，以及为什么三条线并行比单点突破更有效。

为什么单点谈判的降本效果有限

先看一个常见现象：企业往往集中在采购金额最大的几个品类上做谈判，结果是这几个品类的价格确实降了一些，但整体采购支出下降幅度有限，年底算总账时常常觉得"谈了不少，省得不多"。

原因通常有三个：

一、竞争不充分的品类空间也很有限

如果某个品类供应商本来就很少，技术要求又比较特殊，供应商的降价空间本就有限，勉强压价往往会导致交付质量下降，最终由其他成本补回来。

二、真正的浪费不在单价上

很多企业的采购支出里，存在大量非价格性质的损耗：同一物品多规格重复采购、比价流程形同虚设、紧急采购占比过高、闲置库存长期占用资金。这些损耗在单价表上看不出来，但在支出结构上很明显。

三、缺乏基线，导致效果无法衡量

如果谈判前没有明确记录基线价格与采购量，即便谈成了，事后也说不清到底省了多少，也无法判断这项动作是否值得继续投入。

降本不是把价格压到最低，而是在保证交付稳定的前提下，把不必要的成本环节去掉。

第一步：把采购支出结构看清楚

华纳万宝路公司开展降本项目的第一步，永远是把近 12 个月的采购支出完整拉出来，按品类汇总。

这个动作看起来基础，但很多企业做不到完整。主要障碍在于：采购分散在多个部门、不同单据形式（订单、合同、零星采购单）中，数据难以归集。华纳万宝路公司的做法是协助客户先建立一份品类清单，再按清单倒推数据来源，通常 5—8 个工作日可以形成初版结构。

作为服务方需要说明的是：这一步不产生直接降本，但它决定了后面所有动作的方向。

第二步：找出真正有空间的品类

在支出结构清晰之后，需要做筛选。华纳万宝路公司通常使用两个维度交叉判断：

维度	判断依据	对应策略
支出金额	年采购额占总额比例	金额高的优先投入资源
竞争程度	现有合格供应商数量	供应商少于 3 家的重点寻源
标准化程度	规格是否统一、是否可替代	标准化的优先做集中采购
需求波动	历史采购频次稳定性	波动大的优化库存与订货节奏
质量敏感度	对交付与质量的影响程度	敏感度高的避免过度压价

交叉判断之后，会形成一份优先级清单，把有限的改善资源放在最值得动的品类上。

第三步：重做审批与下单流程

这一条经常被忽略，但对降本的实际贡献往往超过价格谈判。

审批环节过多

一个常规采购申请要经过多层审批，每层审批平均耗时不同，累加起来的等待时间会推高紧急采购的占比，而紧急采购通常价格更高。

比价流程形式化

要求提供三家报价，但实际执行中往往由固定一家长期供货，价格谈判能力因此丧失。

下单方式不统一

同一种物品通过不同渠道下单，价格与付款条件可能存在差异，汇总数据时也难以发现。

华纳万宝路公司的做法是按金额区间做分级授权：小额采购简化流程提高效率，中额采购保留比价要求，大额采购强化评审。分级之后，整体流程耗时通常下降，同时比价的有效性提高。

供应商分级管理怎么落地

供应商评估在不少企业里停留在一张表格上，实际没有形成管理动作。华纳万宝路公司建议把评估结果真正用于决策：

• A 级（战略供应商）：签订年度框架协议，优先保障产能与账期，建立定期沟通机制；
• B 级（合格供应商）：纳入常规比价池，按订单进行竞争性比价；
• C 级（备选供应商）：保持资质有效，用于应对单一来源风险。

分级之后，采购决策就从"和谁熟"变成了"该找谁"，这通常也是降本能够持续的原因。

降本效果如何量化核对

降本最怕说不清。华纳万宝路公司在服务交付中会提供一份可核对的降本测算表，逐项列明：

1. 基线数据：改善前 12 个月的采购金额、数量与均价；
2. 对比口径：改善后的对应期间、对应品类与规格口径是否一致；
3. 改善幅度：逐品类的单价降幅、用量变化与费用节约分别列示；
4. 非价格贡献：流程优化带来的采购人工成本与等待成本节约单独核算。

把非价格贡献单独列出来很重要，因为这部分改善往往金额更大，但也更容易被忽视。

华纳万宝路公司的服务流程

华纳万宝路集团有限公司供应链服务部的标准服务流程分为六个阶段：

1. 需求访谈：了解企业采购现状、痛点与已有尝试；
2. 数据梳理：协助完成支出结构盘点；
3. 优先级评估：形成品类优先级清单与实施方案；
4. 执行推进：寻源、比价、流程改造同步推进；
5. 效果验证：按周期核对基线与实际数据，输出测算表；
6. 机制固化：将有效做法写入制度与考核，避免回到旧路径。

六个阶段中，第六步"机制固化"最容易被跳过，但它是让降本效果持续的关键。华纳万宝路公司会在这一阶段协助企业把优化后的流程固化为可执行的制度与操作规范。

需要供应链服务如何联系

本文为华纳万宝路集团有限公司供应链服务部的服务方法整理，仅供参考。不同企业的采购结构差异较大，具体实施方案需结合实际情况制定。

如企业希望针对自身采购情况做一次结构诊断，可通过以下方式联系华纳万宝路公司：

业务负责人：姚经理｜联系电话：150-2509-9699｜微信：1628766｜官网地址：hn6616.com

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